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對飲料業(yè)新秀K可遠航觸礁的深度解析（一）
作者：佚名 時間：2009-5-6 字體：[大] [中] [小]
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回眸近年的飲料市場，很多人可能還會記起2007年度自5月1日起就在央視多個頻道、鳳凰衛(wèi)視等高端媒體狂轟亂炸大把燒錢，每日廣告播出總數(shù)近30次、但主訴求卻飄忽不定的年度飲料新秀K可。
然而，世界萬物往往有很多的機緣巧合，當時間指針定格到2008年5月1日的時候， K可上市“周年紀”也變成了它的“周年祭”。
為什么一個如此高調(diào)登場的新秀產(chǎn)品，在經(jīng)歷了一年轟轟烈烈的市場營銷后，卻悄無聲息、半道夭折了呢？筆者以當時近距離接觸該產(chǎn)品全程營銷業(yè)內(nèi)人士的身份，現(xiàn)從如下八個方面對K可從上市到退市過程中的各種細節(jié)給予深度解析。
系出名門，仍落得短暫輝煌
K可飲料由深圳太陽生物科技股份有限公司（下簡稱“太陽生科”）生產(chǎn)。太陽生科為吉林太陽城集團的全資子公司，太陽城集團在吉林是赫赫有名的企業(yè)，其旗下有房地產(chǎn)、飯店、物業(yè)、東北最大的建材家居超市等多處產(chǎn)業(yè)，在香港也有分公司，并且太陽城集團在長白山擁有全國最大的人參花蕾生產(chǎn)和儲藏基地，該企業(yè)其基本壟斷了全球90%以上的人參花蕾資源。
太陽生科是集天然植物、功能性保健食品及生物制藥的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售于一體的大型高新技術(shù)企業(yè)，多年來，一直致力于開發(fā)、研究、培育、加工和銷售以人參為主的天然植物養(yǎng)生保健產(chǎn)品，在東南亞乃至歐美地區(qū)都享有較高的聲譽。
隨著近年出口的萎縮和國內(nèi)保健品行業(yè)的過度營銷，太陽生科一直在尋找著新的出路。K可的誕生，正是基于太陽生科認為天然植物飲料將成為今后飲料市場的大趨勢，因為全球的保健性功能性飲料年銷售額已經(jīng)突破250億美元，并且連續(xù)10多年保持了兩位數(shù)的發(fā)展速度。但與世界發(fā)達國家相比，目前我國功能飲料的人均消費量每年僅為0.5公斤，距全世界人均7公斤的消費量有巨大空間。由此可以預料，在不久的將來，中國的保健型功能飲料市場將呈級數(shù)增長。
有了上述認識，太陽生科從2000年開始，投入巨資和原料與德國LAT研究院、吉林大學等一起攻關，向植物深加工領域的尖端技術(shù)發(fā)起進攻。經(jīng)過上千次對各種植物的萃取試驗，于2003年成功掌握了植物“精萃”技術(shù)。同時按照歐洲植物保健飲料標準，太陽生科自主創(chuàng)新形成了獨特的生產(chǎn)工藝和配方。同年向廣東省及國家申報了K可飲料系列產(chǎn)品。
2005年公司生產(chǎn)的人參花蕾花、人參養(yǎng)生元、萃靈芝、K可飲料等系列保健養(yǎng)生品進入歐美部分市場，反響良好。
2006年獲得國家食品藥品監(jiān)督管理局批文，率先通過了國家“GMP”認證。K可飲料系列填補了國內(nèi)外植物保健飲料行業(yè)空白。
2006年3月15日K可在成都糖酒會閃亮登場，吸引了大量經(jīng)銷商眼球。
2006年11月18日，太陽生科在北京梅地亞中心競標，“K可飲料家族” 奪取了2007年度央視一套新聞聯(lián)播后的7.5秒黃金時段廣告播出權(quán)。并購買了鳳凰衛(wèi)視“時事直通車”等多個欄目的廣告插播權(quán)。
2007年3月份，在重慶第二次參加全國糖酒會，正式做出產(chǎn)品上市告知。
2007年5月1日，央視和鳳凰衛(wèi)視廣告開播，K可系列保健飲料正式宣布在全國各省會和副省會級城市同步上市，并在全國各地陸續(xù)建立40家辦事處。
2007年8月份，全國各一級城市商超進店工作基本完成，但市場反響差強人意。
2007年11月18日，繼續(xù)在梅地亞舉牌，第二次奪得2008年度央視黃金段位廣告播出權(quán)。
2007年底年終盤點，全年各類費用支出超1.1億元，2007年度總回款1900余萬元。
2008年2月份，召開全國營銷會議，動員年度銷售，但公司資金鏈開始吃緊。
2008年4月下旬，K可總部發(fā)出由各地銷售經(jīng)理“內(nèi)部承包市場”的通知，變相解散銷售團隊，企業(yè)總部只留下部分人員處理后期的遺留及賬務往來，其他人員全部遣散，企業(yè)經(jīng)營基本陷入停頓狀態(tài)，K可營銷結(jié)束了短暫的輝煌。
2008年下半年，各地賣場K可產(chǎn)品清場基本完畢，各地經(jīng)銷商開始通過多種途徑甩貨。據(jù)筆者期間走訪終端，包括大本營深圳在內(nèi)的許多地區(qū)消費者對K可這一產(chǎn)品基本未留下任何印象。
2007年底經(jīng)中視金橋交予央視的2500萬競標定金轉(zhuǎn)為2008年度央視四套廣告播出權(quán)，央視四套廣告一直持續(xù)到2008年底。
昔日一派輝煌的太陽生科總部大樓如今已冷冷清清
第一桶金“原罪”，別讓走捷徑成為企業(yè)家的慣性經(jīng)營思維
近年來，隨著像顧雛軍、周正毅、黃光裕等一批民間富豪的相繼落馬，所謂的企業(yè)家“原罪”問題成了一個經(jīng)久不衰的話題。“原罪”實際上是指改革初期在法律相對滯后的情況下，大量戴“紅帽子”的民營企業(yè)家在“摸著石頭過河”的政策下，依靠個人努力和多方面政策扶持成功完成了資本原始積累。民營企業(yè)家早期借助社會轉(zhuǎn)型的發(fā)展，許多是不得已而為之的行為，民營企業(yè)家的“原罪”不應該是罪，因為他們根本沒有犯罪的主觀意圖。但是，另一個不可否認的事實是，許多借助當時市場轉(zhuǎn)型機遇通過賺快錢而迅速完成原始積累的第一代企業(yè)家，在如今全球經(jīng)濟一體化的市場大環(huán)境下，仍有通過系列炒作或變通去賺快錢的想法，這個現(xiàn)象可能就不太正常了。
太陽生科的掌門人劉作斌先生在吉林是赫赫有名的商人，其通過外貿(mào)起家的輝煌歷史，至今在長春等地仍廣為流傳。劉作斌經(jīng)商前曾是吉林省政府的一名官員，80年代中期下海后，他通過將東北的人參出口到東南亞、同時抓住機會在東南亞做橡膠、木材生意等方式，迅速完成了資本的原始積累，自身也在東南亞一帶國家贏得了“中國參王”、“木材大王”等稱號。
太陽生科推出K可系列滋補飲料，表面看是想完成優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)鏈的向下延伸，但實則在劉董事長的腦海中，可能并不是這么一個簡單的想法。而且劉董事長也很清楚與出口貿(mào)易倒手就賺錢的方法比，靠一瓶瓶賣飲料去賺錢無疑是一本相對愚笨的生意經(jīng)。
在劉董事長的事業(yè)版圖中，將K可炒作包裝后，轉(zhuǎn)手給一個愿意接手的企業(yè)去經(jīng)營，自己不但可以通過變賣企業(yè)大把獲利套現(xiàn)，更關鍵的是，這樣無疑為自己牢牢控制的原材料資源鋪平了一條永久的銷路，那樣的收益可能遠沒有賣飲料辛苦，而且利潤依然不菲。
因此，有了上述的分析，可能我們也就不難理解為什么K可剛上市就如此張揚的緣故了。當然，我們的分析并非臆想，因為自從K可上市后，就陸續(xù)有包括日本花王等在內(nèi)的企業(yè)與太陽生科頻頻接觸洽談參股或收購事宜，只是最終因貿(mào)易條件及K可薄弱的市場基礎導致這些合作相繼擱淺。
事實是，飲料畢竟有飲料業(yè)的行業(yè)規(guī)則，尤其在市場競爭已趨白熱化的今天，各企業(yè)都在你方唱罷我登場地進行著接力賽，一個新的產(chǎn)品要想成長，絕不是一蹴而就的事情。那些不按照行業(yè)規(guī)則出牌的企業(yè)，注定會受到規(guī)則的懲罰。想在飲料業(yè)賺快錢現(xiàn)在已變得越來越不可能，不管你設計的如意模式看上去有多么的可行。因此，我們對K可飲料之敗解析的第一個結(jié)論就是：企業(yè)家是否有打持久戰(zhàn)的經(jīng)營思維是是對涉足飲料業(yè)企業(yè)的第一個基本考驗。
戰(zhàn)略錯位，失敗只是時間問題
戰(zhàn)略是確定企業(yè)長遠發(fā)展目標，并指出企業(yè)實現(xiàn)長遠目標的策略和途徑。戰(zhàn)略確定的目標，必須與企業(yè)的宗旨和使命相吻合�；谄髽I(yè)既定的戰(zhàn)略目標，向市場轉(zhuǎn)化的過程中必須要關注“客戶需求確定、市場機會分析、自身優(yōu)勢與劣勢反思、市場競爭因素、可能存在問題的預測、團隊的培養(yǎng)和提升等綜合因素”，最終確定出增長型、防御型、扭轉(zhuǎn)型或綜合型的市場營銷戰(zhàn)略，才能作為指導企業(yè)將既定戰(zhàn)略向市場轉(zhuǎn)化的方向和準則。一個企業(yè)的戰(zhàn)略制定若出現(xiàn)了錯位，只會離成功越來越遠，或者說失敗的到來只是個時間長短的問題。
太陽生科盡管從長遠來講可能并沒有在飲料業(yè)永久經(jīng)營的計劃，但最關鍵的是，即使要變賣企業(yè)，那也不是一朝一夕的事情。急功近利式的賺快錢思維直接導致了企業(yè)在實現(xiàn)其目標時的錯誤路徑選擇。
如下是從太陽生科公司網(wǎng)站上轉(zhuǎn)載到的對K可戰(zhàn)略的描述：
K可采用高舉高打的大品牌策略，力爭3年內(nèi)打造天然植物飲料第一品牌。5年內(nèi)完成認知度、知名度、美譽度、忠誠度打造。首年度實現(xiàn)產(chǎn)品、品牌的上市；并實現(xiàn)品牌認知度、知名度建設。結(jié)合2008年奧運會開展大型宣傳推廣活動，讓全球人都知道K可——中華之飲的魅力，樹立品牌美譽度，鑄就K可的國際化形象。2009年讓K可品牌文化成為消費流行，讓品牌充滿活力，彰顯K可品牌威力，成功打造K可成為植物飲料第一品牌。
結(jié)合我們在上面的分析，太陽生科原以為通過高空廣告的造勢和地面網(wǎng)絡的推進，在K可營銷具備了雛形后就可以將企業(yè)馬上出手，這正是造成其戰(zhàn)略上錯位的根本原因。引用匯源果汁掌門人朱新禮的一句話，“企業(yè)要當兒子養(yǎng)，當豬去賣”，但能賣出價錢的肯定是那些哪怕是表面看來健壯成長的兒子，而并不是一頭病懨懨的豬，病豬只能賣出病豬的價格，若遇到豬流感全球高發(fā)的今天，病豬更可能會淪為人們躲避唯恐不及的對象！換句話講，太陽生科老板想將企業(yè)做大后賣出這本身也無可厚非，但要命的是其選擇了一個拔苗助長式的企業(yè)成長方式！
飲料業(yè)任何一個新興產(chǎn)品的成長都需要至少2-3年的相對漫長過程，高端飲料的成長周期可能會更長。紅牛在中國經(jīng)營近15年才賣到了現(xiàn)在10億元左右的年度銷售額，貌似神話的王老吉在許多市場幾進幾出蟄伏也近10年才有了今天的百億輝煌。K可如何營銷才能成功我們暫且不論，但戰(zhàn)略錯位的前提已經(jīng)直接決定了其只會有短暫的表面輝煌，這也是我們解析K可飲料之敗的第二個結(jié)論。